Posturi cu tagurile: "management"

Îmi pare rău, băieți… Îmi pare rău să vă stric petrecerea, dar vă provoc să lăsați peștele cu oase pe farfurie pentru cherhanale și alte localuri fără pretenții, cu mușamale și prețuri mici. Dacă-mi ceri peste cinci euro pe o porție de pește și nu ești o tavernă pe malul vreunei mări, nu vreau să găsesc niciun os pe farfuria mea. Oricât aș fi de indulgent, nu pot să mănânc oase. Prefer, însă, să plătesc pentru lipsa lor.

Orice bucătar de pe planeta asta ar trebui să fie conștient de un lucru: peștele se dezosează mult mai bine și mai ușor când e crud. Poate că povestea asta cu ospătarul care-ți hăcuiește la masă vietatea deja gătită a funcționat cu succes acum vreo patruzeci de ani. Poate că unii au considerat pe-atunci treaba asta un ritual nobil sau poate chiar spectaculos. Nu contest (deși mi-e greu) dibăcia ospătarilor în a decupa cu grijă bucățile comestibile, pentru a le păstra forma naturală și pentru a nu-mi transforma mâncarea în firimituri. Nu contest nici capacitatea lor de a identifica absolut TOATE oasele dintr-un pește ce urmează să-mi fie pus sub nas ca lipsit de orice fel de pericol. Nu le contest, dar de prea multe ori se întâmplă exact ceea ce zic eu aici că nu contest.

Dezosarea peștelui crud este tehnică de nivel de bază pentru orice bucătar căruia i se permite să pună mâna pe el. Nu e neapărat nevoie să știe să-l gătească, poate că asta are nevoie de ceva mai multă experiență, poate că tocmai a ști să-l dezoseze corect îl va apropia de momentul la care va avea voie să-l și gătească. Ideal ar fi ca astea să meargă mână în mână, dar azi sunt dispus la concesii. Face parte din abecedarul bucătăriei și din lucrurile elementare care fac o bucătărie să funcționeze (dacă vinde și pește).

Când peștele e deja gătit, oasele nu se mai evidențiază la fel de ușor în interiorul cărnii. În cele mai multe cazuri, atât culorile cât și consistența pot lesne păcăli ochiul, știm deja asta din episoadele deloc plăcute de acasă, pentru unii – motivul principal pentru care evită să cumpere și să gătească pește. Frica de oase ține oaspeții departe de pește.

Repetitivitatea tehnicilor de dezosare ajută un bucătar să știe pe dinafară, după o vreme, unde să taie, unde să pipăie și de unde să tragă pentru a fi sigur că în urma lui nu rămâne absolut niciun os. În definitiv, din punct de vedere culinar, peștii sunt de doar fouă feluri: rotunzi și plați. Toți peștii din fiecare categorie, indiferent de mărime, au oasele dispuse identic. Uneori pot fi mai multe, alteori mai puține, uneori mai lungi sau mai groase, alteori mai subțiri sau mai scurte, dar sunt de fiecare dată în aceleași locuri.

Peștele preparat și vândut dezosat este, automat, mai scump. Manopera și pierderile (un alt detaliu la fel de important ca lipsa oaselor în stăpânirea tehnicii de dezosare) trebuie să se regăsească în prețul final al farfuriei. Peștele dezosat este infinit mai versatil decât cel servit întreg, atât ca tehnici de preparare, cât și ca aspect. Un filet poate fi prăjit, fript, preparat în cuptor, marinat, sigilat cu lampa, preparat la abur, afumat, imersat în baia de apă, îmbrăcat în diverse tipuri de cruste, umplut, rulat, tăiat în diverse forme… După oricare din aceste modalități de preparare, extragerea oaselor ori ar fi imposibilă, ori ar distruge forma sau ideea preparatului. Un pește întreg, cu oase, parcă nu-ți oferă chiar la fel de multe opțiuni, nu-i așa?

Din punctul de vedere al profitabilității, afacerea corect gestionată nu cumpără pește deja dezosat, ci se asigură că oamenii din bucătărie se bucură și știu ce să facă atunci când peștele vine de la furnizor întreg și aproape viu. Dar asta după ce le-a cumpărat foarfece, cuțite și clești/pensete. Dacă bucătarii le cer, înseamnă că intenționează să le folosească. Dacă și le aduc de acasă înainte să le fie cumpărate, e semn clar că nouă, managerilor sau ownerilor, ceva ne scapă flagrant. Nu vreau să mă înțelegeți greșit, apreciez un pește întreg la momentul, în locul și la prețul potrivit, însă m-aș bucura să aud din ce în ce mai rar prin restaurante „vi l-am dezosat, dar să fiți dumneavoastră atent, că sigur au mai scăpat câteva”.

Da, Sherlock, evident că încercăm să aranjăm totul pe farfurie într-o manieră estetică, uneori poate chiar cu potențial de artă, pentru că primul contact al oaspetelui cu mâncarea este cel vizual. Sigur că alegem culori și forme plăcute pe care încercăm să le așezăm în formule apetisante pentru a stârni curiozitatea și dorința celui servit față de farfuria pe care i-o așezăm dinainte. De prisos să adaug că o facem și pentru că așa ne exprimăm, așa transmite primele mesaje despre ceea ce am pregătit și despre noi, ca bucătari. Poate că avem o problemă când intenția principală este să ne punem în primul rând pe noi în farfurie, ingredientele devenind doar purtătorii noștri de mesaj, dar asta e deja o discuție lungă, ce trece mult de marginile plitei și de ușile batante ale bucătăriei.

Altceva încerc să vă zic. Am auzit de curând și o aud de multă vreme, de la mulți oameni care gătesc și mănâncă: „Important e să iasă mâncarea bună, plating-ul standardizat e un moft.” Sunt mai multe motive pentru care eu nu am aceeași părere.

• Mâncarea de cantină e bună dacă, la fel ca orice altă mâncare făcută în oricare alt loc, e gătită de oameni care (a) lucrează cu ingrediente bune, (b) stăpânesc tehnicile culinare și (c) au papilele și bolta palatină educate. Dacă sunt bune, piure-ul întins de trei ori cu muchia lingurii și chiftelele cu sau fără sos, așezate în cele trei șanțuri lăsate de lingură mă vor hrăni și îmi vor lăsa o impresie memorabilă de lungă durată. Despre acea cantină. La restaurant mă aștept să văd altceva pe farfurie pentru că bucătarii din restaurant, chiar dacă nu le sunt superiori celor de la cantină (și de multe ori chiar nu le sunt), trebuie să știe că oaspeții lor au inclusiv așteptări estetice din partea farfuriilor pe care le-au cerut la masă.

Clienții fideli se atașează de felul în care arată farfuria. Anumite ingrediente trebuie ținute departe de altele, pentru a nu le modifica gustul și consistența. Există ingrediente principale și ingrediente secundare, iar așezarea lor pe farfurie are sau ar trebui să aibă o logică, argumente clare pentru care au fost puse așa. Există preparate în care inensitatea sau contrastele de aromă și consistență sunt construite cu precizie, iar plating-ul este pur și simplu dictat de respectivul edificiu, este parte indisolubilă a experienței oferite pe farfurie. Ar fi halucinant să servești la aceeași masă un preparat identic, dar montat în cinci feluri diferite, nu credeți?

• Industria restaurantelor înseamnă flux mare de personal. Peste tot în lume, nu doar în România, unde bucătarii aleg să-și schimbe bucătăria de lucru pentru doar o sută de lei în plus la salariu. Oamenii vin și pleacă. Cred că în Londra sunt în fiecare zi cel puțin 200-300 de locuri de muncă disponibile în restaurante. Pe toate tipurile de poziții. Un angajat nou are nevoie să se raporteze și să se urce din mers în fluxurile și circuitele după care funcționează bucătăria în care a intrat. Pentru ca asta să se întâmple cât mai rapid, existența unei „biblii” a respectivei bucătării este de o importanță covârșitoare. Gramajele, metodele și fotografiile rețetelor din meniu îi ușurează adaptarea la regulile și standardele respectivei bucătării. Va primi și indicații în timpul lucrului, desigur, dar pe fugă înveți de multe ori greșit.
• Într-o bucătărie nu poți lăsa toate deciziile la dispoziția de moment a fiecărui membru al brigăzii. E chiar periculos. Brigada nu e despre democrație. Lucrurile funcționează foarte mult după puterea exemplului. Iar dacă un bucătar de rang superior alege să facă un plating „la inspirație” de fiecare dată când execută același preparat, și cei aflați în siajul lui vor considera că pot face la fel.

Poate că aspectul respectivei farfurii, în execuția respectivului superior, arată superb de fiecare dată, deși nu sunt neapărat convins de asta. Dar asta nu e o regulă pe care o poți aplica fiecărui membru al echipei care are ocazia „să monteze” preparate pe farfurii. Un tuille așezat în sos se va transforma în mocirlă până ce farfuria ajunge pe masă. Poate că, în grabă sau din lipsă de experiență, nu toți oamenii din brigadă știu asta. E doar un exemplu. Esteticul și frumosul sunt dezolant de subiective, așa cum știm toți. Și din cauza asta suntem obligați să decidem și să apelăm la un standard.

Suntem diferiți. Nu avem toți ochi de artist. Nu suntem mai puțin bucătari dacă palatul nostru e un aparat de înaltă fiabilitate, dar avem delicatețea manuală a unui rinocer în depresie. Suntem foarte puțin bucătari dacă farfuriile noastre arată ca o galerie de artă, dar preparatele de pe ele sunt de neatins. Când le ai pe amândouă, faci tu standardul. Când nu le ai, îl respecți pe cel stabilit de alții. Ești câștigător în ambele situații.

Claudia e şef de departament într-o companie de vînzări. Măriuca este şeful unui alt departament, în aceeaşi companie. Traian lucrează tot acolo, dar nu face parte din niciunul dintre cele două departamente conduse de Claudia şi Măriuca. A ajutat-o pe Claudia la un mic proiect, servind-o funcţional şi nicidecum ierarhic. Claudia şi Măriuca sînt la fumoar, discutînd şi spunînd bancuri. Traian trece pe la fumoar să-şi caute un coleg de echipă. Claudia profită de ocazie şi îi cere un mic ajutor pentru încheierea micului proiect la al cărui început o ajutase Traian.

Aş vrea să-l închidem mîine, zice Claudia. Pentru mîine mi-am programat căteva treburi din alte proiecte de care mă ocup, în plus mai am şi cîteva termene restante, te deranjează dacă ne ocupăm poimîine de povestea asta? întreabă Traian. Claudia e ok, poimîine e perfect. În momentul ăsta intervine Măriuca. Rînjeşte vulgar, cu ţigara între buze şi se miră cu voce de mahalagioaică: Faaaatăăă, ce de treabă ieşti… Păi io dacă zic unuia de la mine că vreau acum, păi ACUM se întîmplă… Traian se face că n-a auzit şi îşi vede de drum.

A explica erorile diverse din această mică fabulă organizaţională sper să fie de prisos pentru toţi cititorii acestor rînduri. Mă rezum doar la a sublinia că măriucile sînt, de cele mai multe ori, managerii proaspăt unşi, proveniţi din categoria „altul n-avem, oricum a rămas cel mai vechi din departament, are vocaţie de slugă şi poate funţiona perfect pe post de încasator”. Acest tip de lepre fac din funcţie un ţel suprem, iar cănd le vine apa la moară să nu te pună pîrdalnicul să-i treci pre sub nas. Sînt sigur că-i ştiţi şi că aţi avut de-a face cu specia asta.

Sint doua tipuri de binevoitori ce-ti rasar in cale in primele zile ale existentei intr-un nou sistem. Primii sint aceia care nici nu ti-l ridica in slavi, dar nici nu-l zugravesc in culori sumbre. Sint aceia care au maturitatea si bunul simt necesare sa inteleaga ca te vei edifica mai devreme sau mai tirziu, ca vei intelege singur care-i mersul, care-s grupurile sau curentele de influenta. Adica aceia care prefera sa te puna in temele mai degraba functionale decit in cele mai degraba afective si care stiu ca ori vei invata sa plutesti singur printre balize, ori te vei ineca din pricina propriilor incapacitati.

In a doua categorie sint cei care, aproape condescendenti, te informeaza despre najunsuri, hibe, piedici.

Era un banc destul de vechi, posibil sa-l stiti. La un schimb de experienta se intilnesc muncitorul japonez si muncitorul romanez. Si, prietenos cum il stim, muncitorul roman il interpeleaza fara fasoane pe japonez: „Bai, fraticule, am auzit ca voi sinteti cam disperati pe munca, asa… Adica zice lumea ca munciti ca niste cretini, non-stop, fara sa va bucurati de viata. Asa e?” Japonezul zice „Ei, nici chiar asa…muncim, dar nu chiar cum ai auzit dumneata. Noi muncim noua ore. Trei ore muncim pentru noi. Trei ore muncim pentru imparat si trei ore – pentru Japonia. Insa astea noua ore muncim in credinta, cu daruire si atentie. Dar de ce intrebi? La voi nu e la fel?” Gicu isi da basca mai spre ceafa si raspunde: „Bai, Jiu-Ji-Tzu, la noi nu e chiar asa. Noi muncim trei ore pentru noi, imparat n-avem si de ce pu*la mea sa lucram pentru Japonia?!”.

Management: cind parasesti o pozitie manageriala de pe care ai coordonat si ai lucrat bine cu o echipa, ingineria nu cred ca sta in citi pleaca dupa tine, ci in citi ramin. Daca ramin, se cheama ca mersul bun al lucrurilor s-a bazat pe responsabilizarea membrilor echipei si pe felul in care si-au constientizat apropierea si competentele pentru joburi. Sint tentat sa cred ca aceia care vin dupa tine si-au bazat mai degraba pozitionarea in sistem din punctul de vedere al relatiei si umorilor personale. Asta cind nu vorbim despre cazurile in care deschizi sau servesti un business similar celui de la care ai plecat, desigur.

Sintem rezistenti la schimbari. Da, sintem, chiar daca ne place sa ne consideram „adaptabili”, sa declaram ca ne acomodam usor situatiilor neprevazute. In companiile mari, managementul schimbarii s-a dovedit a fi mai mult decit necesar in conditii diverse: management nou, preluari de companii, schimbare de sediu, strategii de piata fundamental schimbate etc. O tehnica de management cu siguranta utila, destul de noua pentru Romania, a carei necesitate este, ca in multe alte cazuri, destul de greu constientizata de mult eechipe de management.

In esenta, tacticile de management al schimbarii au la baza tot oamenii care iti formeaza echipa si care sint nevoiti sa se adapteze unor principii sau strategii noi. Cum mecanismul functioneaza multumita indivizilor, unitatea de masura pentru succesul proiectului de schimbare sint, desigur, tot ei. Asta in interiorul mecanismului. In exteriorul sau, pe piata, printre consumatori, treaba asta e trecuta tot in dreptul Marketingului. Nu din punctul de vedere al comunicarii, cel putin in plan ideal. Orice schimbare ale carei efecte sint resimtite de publicul tau este dictata de necesitatile de business si, ca sa zic asa, tradusa in strategii de marketing ce urmeaza a fi implementate. Si da, comunicate intr-un final.

Pentru multi dintre voi, treaba asta de mai sus poate parea un fel de teorie a chibritului stins, insa cind ma gindesc la citi marketanti inca mai pun semnul egal intre marketing si comunicare, zic ca o explicatie in plus nu strica. Si pentru ca sint convins ca previzionarea posibilelor efecte ale schimbarii ar trebui sa fie un capitol important al strategiei, vin cu un exemplu banal, care mai degraba sustine primul enunt al articolului.

Cind este evident ca numarul si complexitatea proiectelor companiei tale depasesc capacitatea echipei pe care o conduci, solutia fireasca nu este sa faci angajari. Pastrezi marja de profit daca le asiguri celor existenti conditii de dormit la birou. O canapea, o perna…